Virada de página

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Virada de página

Com a direção de Newton Maia, a IMC vive um momento marcado por crescimento e expansão.

Por Bruna Cavalcanti

Pé no acelerador. Esse poderia facilmente ser o slogan da atual fase da holding de restaurantes IMC (International Meal Company). Com a direção do atual CEO, Newton Maia, a companhia, que já passou por diversas fases incluindo um período limitado por ajustes, vive um momento atual que é marcado pelo crescimento e pela expansão. No entanto, nem sempre foi assim. A virada de página da IMC é definida, também, pela própria ascensão de Maia dentro da empresa. O atual presidente – que assumiu o cargo de diretor em 2017 – está na empresa desde 2015, quando era parte do Conselho de Administração. Nesse sentido, a trajetória de Maia como CEO se confunde com a própria história da IMC.

Bem antes de ocupar o cargo de CEO, Maia trabalhou por 10 anos no fundo de investimento Advent International, que foi o responsável por comprar, em 2007, a rede de restaurantes Viena e criar, a partir daí e de investimentos em outros países, uma multimarca de restaurantes. Deste modo, o executivo viu a IMC nascer e fez parte, de certa forma, do início da companhia em que se tornaria, anos mais tarde, CEO.

“Tudo começou com investimentos separados em restaurantes no México e, depois, na República Dominicana. Em 2007, quando a Advent comprou a rede Viena, decidiu criar uma holding de restaurantes que operasse por todo o mundo. Foi assim que nasceu a IMC. Na sequência, foram realizadas outras aquisições, além da entrada de diversas marcas internacionais como o Oliver Garden. E, em 2011, aconteceu a abertura de capital na bolsa”, afirma Maia.

Nesse tempo, apesar de ter acompanhado todo o início da IMC, a carreira de Maia era dedicada às aquisições realizadas pelo fundo Advent. Naquela época, Maia foi o responsável, por exemplo, por todos os investimentos da área de educação, incluindo a Kroton Educacional, a maior empresa privada de educação da América Latina e uma das maiores do mundo.

“Quando eu fiz o investimento da Kroton, e era parte do conselho da empresa, o grupo possuía 40 mil alunos. Hoje, já são mais de 2 milhões. Esse crescimento também aumentou o próprio valor da companhia. Em 2009, no início da administração da Advent, a Kroton era estimada no mercado em R$ 200 milhões. Já em 2013, passou a R$ 20 bilhões”, ressalta Maia.

Em 2014, antes de Maia entrar na IMC como parte do Conselho de Administração, a companhia passava por uma fase difícil no mercado, com coisas boas e ruins como todas as empresas. Mas, com uma margem de lucros bastante complicada, como relembra o próprio Maia.

“Nesse momento, a IMC estava presente em sete países, mas estava endividada. Haviam sido feitas aquisições excelentes, como a do Frango Assado, e outras não tão boas assim. Apenas no Brasil eram mais de 30 marcas e a qualidade, em muitas destas operações, foi caindo. Entrei para o Conselho com a missão de reestruturar a companhia”, explica.

OS 3 PILARES COMO CEO

Quando Maia entrou para o Conselho de Administração da IMC tinha a missão, literalmente, de arrumar a casa. Para isso, adotou a regra do um passo atrás e dois adiante. Depois de trocar a diretoria da holding, junto com outros conselheiros, decidiu vender as empresas que a marca tinha em três países: México, República Dominicana e Porto Rico. O objetivo, como o próprio Maia alega, foi o de diminuir a dívida que possuíam e aumentar o capital na bolsa.

“Em um período de 6 meses saímos de uma companhia que estava presente em 7 países, mas que estava endividada. Passamos a ser uma empresa sem dívida que operava em 4 países (Brasil, Estados Unidos, Panamá e Colômbia). Nesse sentido, o que fizemos foi começar um trabalho de simplificar a quantidades de marcas que já tínhamos no Brasil”, reconhece.

As mudanças realizadas pelo Conselho da companhia não foram suficientes para fazer com que a empresa voltasse a crescer. Em 2016, a IMC tinha, ainda, uma margem de lucros de apenas 2% no país. Esse mesmo valor, no Panamá, por exemplo, era de 25% e, nos Estados Unidos, de 10%. A porcentagem brasileira era inadmissível para uma empresa de varejo de restaurantes. Por isso, um ano depois e já como CEO, Maia colocou em marcha um plano que tinha por base 3 pilares. O primeiro era marcado, justamente, pelo foco no reajuste de margens.

“Precisávamos ajustar a empresa no país. Para isso, adotamos uma série de iniciativas pautadas na melhoria de custos por meio da eficiência e da qualidade. Nos concentramos nas nossas principais marcas, como o Frango Assado e o Oliver Garden, e começamos a obter os primeiros resultados dessas mudanças. Já em 2017, conseguimos um crescimento de 80% e em 2018 a margem de lucros subiu para 5,5%”, explica Maia.

No entanto, Maia percebeu que apenas se preocupar com a melhoria das margens não levaria a empresa ao crescimento que era esperado pela companhia. Assim, ele decidiu ir além e investir na área de produtos e na inovação pela qualidade. Esse foi o segundo pilar utilizado pelo CEO. Essa mudança começou por uma das marcas mais tradicionais no varejo de restaurantes: o Frango Assado. Além disso, foi uma renovação que incluiu também modificações em relação a contratação do próprio staff da companhia.

“Restaurante é produto e serviço. Por isso, percebi que tínhamos que melhorar essas duas áreas. Aperfeiçoar a qualidade de serviço, trazer inovação e produtos mais adequados. Foi uma questão de revitalizar o cardápio e, com isso, garantir qualidade com inovação. Com esse fim, contratamos novos chefs de cozinha, melhoramos o nos- so quadro e nos preocupamos em realizar programas de gerenciamento especializados e remuneração, com metas de loja a loja, aos funcionários. Isso motivou muito o nosso time”, reforça Maia.

Com a recuperação da margem de lucros das marcas brasileiras e com a implementação de medidas que buscavam melhorar a qualidade inovando em produto e em serviço, Maia viu que, com a casa arrumada, poderia aplicar o terceiro pilar da sua gestão: o de crescimento orgânico seletivo. Nesse sentido, o objetivo do CEO, agora, era o de adotar a estratégia da expansão. Mas, sem criar novas marcas e sim aumentando as unidades das lojas que a companhia já possuía.

“Tivemos muito cuidado com o crescimento acelerado e buscamos ampliar a companhia por meio de estratégias bastante planejadas. Expandimos o Oliver Garden, que agora tem quatro unidades, e nos con- centramos também no Frango Assado, que já possuí 25 lojas. A maior parte da nossa reestruturação já passou. Agora é hora de crescer e colocar o pé no acelerador”, afirma Maia.

Ademais de priorizar o Frango Assado e o Oliver Garden no Brasil, outra aposta da IMC tem sido no restaurante Margaritaville, localizado nos Estados Unidos, que em cinco anos deve chegar a 50 unidades – hoje são cerca de 22. Para o Frango Assado e o Oliver Garden, a expectativa é de que cada marca tenha aberto, nos próximos cinco anos, cinco lojas por ano.

Como forma de ampliar o seu negócio, a IMC anunciou uma fusão com a MultiQRS, que tem marcas como Pizza Hut e KFC. E não é só isso: com a finalização da parte de reestruturação da IMC, Maia segue investindo em produtos e em expansão estratégica. Para isso, a sua gestão investiu em uma nova cozinha central estimada em um valor de R$ 40 milhões. O objetivo é aumentar ainda mais a excelência operacional e a qualidade dos produtos da companhia.

DIFERENCIAL IMC E CADEIA DE SUPRIMENTOS

Um dos grandes diferenciais da IMC, com relação aos seus concorrentes, é a diversificação do seu negócio por meio da presença em aeroportos, shoppings e rodovias em vários países. O posicionamento no mercado também é outro fator. Nesse sentido, a prioridade da companhia em produtos como o Frango Assado tem uma explicação bastante lógica, já que a rede de restaurantes é responsável por quase 70% do faturamento da empresa no Brasil.

Por estar presente em diversas rodovias no Estado de São Paulo e em Minas Gerais, o Frango Assado exige uma estratégia diferente das outras marcas da companhia. Por isso, é bastante comum que a IMC compre postos de gasolina e transforme o restaurante desses estabelecimentos em um Frango Assado.

“O Frango Assado é o nosso principal produto. Apenas a cadeia responde por um faturamento de R$ 500 milhões por ano. Além disso, é uma marca com 66 anos que é muito querida entre os seus consumidores. Esse apelo familiar nos levou a começar a vender produtos específicos da rede em alguns supermercados. Um bom exemplo disso é o biscoito de polvilho, uma receita com mais de 33 anos que passou a ser co- mercializada no Pão de Açúcar e no Wall Mart”, explica Maia.

A excelência operacional da IMC também é transmitida por meio dos fornecedores que possuem negócios com a companhia. Para Maia, esse é um tema que tem relação não apenas com o custo e o benefício em determinadas operações, como que, principalmente, na conexão que a empresa desenvolve com os sócios estratégicos da empresa.

“Trabalhamos muito de perto com os nossos fornecedores, não apenas em questões de produtos como também em como utilizar processos. Esse é um vínculo presente, especialmente, com as cadeias de Shopping Centers com as quais nos relacionamos. É uma ligação de longo prazo e com muitas frentes de atuação. Trabalhamos de maneira bastante colaborativa e, inclusive, já mudamos os planos de aberturas de lojas conforme o conselho de alguns deles”, afirma Maia.

Com a excelência operacional em alta, tanto na qualidade de produtos como também na escolha e na forma como lida com os seus fornecedores, a IMC se consolidou no mercado com excelentes marcas, após uma virada de página que foi marcada por diversas mudanças, reajustes e pela atual decisão de Maia em colocar o pé no acelerador.

2019-11-04T14:50:54+00:00

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