VENCENDO POR MEIO DE TALENTOS NO BRASIL

//VENCENDO POR MEIO DE TALENTOS NO BRASIL

VENCENDO POR MEIO DE TALENTOS NO BRASIL

McKinsey recomenda que as organizações, que desejam vencer no mercado brasileiro, devem buscar adotar um sistema de gestão de talentos eficaz.

Por Fernanda Mayol

Acesso e alocação estratégica de capital financeiro são, sem dúvida, fatores essenciais para que uma organização alcance uma performance superior à de seus concorrentes. Outro fator igualmente crítico, embora menos reconhecido pelas empresas, é a necessidade de um sistema de gestão de talentos robusto que permita atrair, desenvolver, capacitar e reter os melhores talentos.

A pesquisa global da McKinsey, Winning with your talent-management strategy, realizada com organizações de diversos setores e regiões, indica que um sis- tema eficaz de gestão de talentos aumenta em 80% a probabilidade de uma empresa apresentar performance superior à de seus concorrentes. Da mesma forma, segundo a recente pesquisa McKinsey, “Vencendo por meio dos Talentos”, realizada no Brasil, em junho de 2018, com organizações que atuam no país, as empresas que adotam uma gestão de talentos eficaz são duas vezes mais bem-sucedidas que as demais em termos de atração e retenção de talentos.

Em comparação com outras regiões do mundo, as organizações pesquisadas no Brasil consideram talento menos crítico que capital – somente 35% dos entrevistados na pesquisa, no país, caracterizam talento como algo mais importante que o capital; enquanto, esse índice chega a 74% na América do Norte, 72% na Europa e 58% na Ásia. De fato, a gestão de talentos não é um tema trivial, principalmente quando são consideradas as especificidades de cada negócio.

No Brasil, assim como no mundo, a gestão de ta- lentos representa um desafio para as empresas, sendo que apenas 5% dos entrevistados globais e 3% dos entrevistados brasileiros, afirmam que seu sistema de gestão de talentos tem sido muito eficaz em melhorar a performance da sua organização. Além disso, uma em duas empresas brasileiras (55%), que participaram da pesquisa, não possuem os talentos necessários para entregar sua estratégia. Nesse contexto, a pergunta é: por onde começar a abordar esse desafio? Este artigo apresenta possíveis caminhos e melhores práticas para ser bem-sucedido nessa jornada.

As três práticas críticas de um sistema de gestão de talentos eficaz

O estudo global da McKinsey identificou três práticas essenciais para que uma organização possa estabelecer uma gestão de talentos bem-sucedida:

1. Alocação rápida de talentos

Esta prática consiste em que os talentos sejam rapi- damente alocados e realocados em projetos de acordo com as prioridades estratégicas. A implementação bem-sucedida desta prática propicia até 1,4 vezes mais chances de performance superior aos concorrentes.

2. Experiência positiva dos funcionários

Com esta prática, o RH garante uma experiência positiva em todo o ciclo de vida do funcionário na empresa. Se implementada com sucesso, ela pode propiciar uma chance até 1,3 vezes maior de superar a performance dos concorrentes.

3. Papel estratégico de Recursos Humanos

Esta prática consiste em que os líderes de RH tenham um entendimento abrangente da estratégia da organização e das prioridades do negócio. O sucesso na implementação permite aumentar em até 1,4 vezes a probabilidade de alcançar uma performance superior à dos concorrentes.

No Brasil, essas três práticas parecem estar em linha ou mesmo acima das médias globais; porém, um olhar mais atento sugere alguns questionamentos sobre a robustez dessa percepção. A seguir, cada uma dessas práticas será explorada em detalhe para ajudar a entender como as organizações pesquisadas no país estão posicionadas para capturar os benefícios de performance mencionados.

O PARADOXO DA GESTÃO DE TALENTOS NO BRASIL

Nas próximas seções, serão abordados os motivos pelos quais a realidade da gestão de talentos no Brasil, muitas vezes, contradiz as melhores práticas. A alocação rápida de talentos requer um entendimento aprofundado sobre as principais posições responsáveis, pela captura de valor em uma organização, um amplo mapeamento dos perfis dos funcionários e a construção de uma “ponte” entre esses dois elementos, que deveria ser continuamente reconstruída.

Mais da metade dos entrevistados da pesquisa, no Brasil (62%), acredita que a equipe executiva tem clareza sobre quais são as funções críticas para as suas organizações e quais qualidades o indivíduo que as ocupa deve apresentar (64%) para ter sucesso nessas funções. Adicionalmente, grande parte das empresas, que participaram da pesquisa no país, conhecem quem são seus melhores talentos e os acompanha: 76% delas estão cientes das qualida- des (isto é, habilidades, conhecimento, experiência e traços pessoais), que caracterizam seus melhores quadros. Contudo, para chegar a tais conclusões, a maioria das organizações ainda utiliza fontes de informação tradicionais, tais como a avaliação for- mal da performance (73%) ou a avaliação do líder da função (72%), enquanto elas poderiam também alavancar avaliações de pares (presente em apenas 21% das empresas dos entrevistados), avaliações do sucesso da equipe, como um todo (16%), bem como feedback externo, por exemplo, de clientes (12%).

Outro ponto-chave, relacionado à alocação rápida de talentos, é a capacidade de conectar funções e recursos humanos. Neste aspecto, 77% dos entrevistados, nessa pesquisa local, reportam que alocam talentos efetivamente nos projetos mais adequados às suas habilidades, incidência levemente superior à de outras regiões do mundo (71% na América do Norte e 70% na Europa).

Somente 13% dos entrevistados brasileiros (versus 20% dos entrevistados globais), concordam plenamente que os melhores talentos são alocados às funções críticas para o sucesso da sua estratégia, independentemente da posição hierárquica na organização. Isto pode ocorrer devido ao baixo envolvimento da equipe executiva na gestão de talentos (apenas 35% dos respondentes afirmam que a liderança é muito envolvida na gestão de talentos), bem como à baixa frequência de revisão, que não acompanha a rapidez da estratégia. No Brasil, apenas 14% dos entrevistados revisa a alocação de talentos pelo menos trimestralmente, enquanto na América do Norte e Europa, os índices atingem mais que o dobro dessa cifra.

EXPERIÊNCIA POSITIVA DOS FUNCIONÁRIOS

Oferecer aos funcionários uma experiência positiva não significa criar um ambiente moderno ou dispo- nibilizar amenidades. Significa dar-lhes a oportunidade de trazerem à tona o melhor de si, saberem que – e por que – seu trabalho é importante, além de dar autonomia e oportunidades para crescer.

Reza a lenda que quando o presidente dos Es- tados Unidos, John F. Kennedy, visitou o centro da NASA pela primeira vez, em 1961, perguntou a um faxineiro da instituição qual era o seu trabalho, ao que ele respondeu: “Colocar um homem na lua”. Este é o tipo de conexão, com a estratégia da organização, que aumenta o senso de responsabilidade e pertencimento, além de que motiva os funcionários a se dedicarem e pensarem além do que é explicita- mente requerido a eles.

Na pesquisa realizada no Brasil, 91% das organizações afirmam que os funcionários entendem suas responsabilidades e 85% que os funcionários entendem os objetivos da sua unidade de negócio ou função. No entanto, para 50% dos entrevistados, falta aos funcionários uma conexão clara entre as atividades realizadas por eles e o seu impacto para a organização. Além disso, somente 9% concordam plenamente que os funcionários entendem a estratégia da organização, enquanto no mundo, a média é de 19%.

Dessa forma, alinhar os funcionários, em torno de um objetivo comum, requer um esforço que permeia tudo o que a empresa faz, desde o posicionamento e a comunicação da alta liderança, até a alocação de recursos.

* A autora é sócia da Prática de Organização da McKinsey, em São Paulo. A autora gostaria de agradecer à Ana Karina Dias, Eleftheria Digentiki e Vito Macedo por suas contribuições à produção deste estudo.

2019-11-19T16:37:17+00:00

About the Author: